مینزبرگ در سال 1990 مدلی را برای انتخاب استراتژی ارائه داده است در این استراتژی مینتزبرگ بحث ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی و ارزیابی فرصت ها و تهدیدات محیطی را مطرح میکند و این ارزیابی تحت تاثیر باورهای مدیر، باورهای و ارزشهای اجتماعی قرار گرفته است و استراتژی مناسب انتخاب شده و در گام های بعدی ارزیابی استراتژی و اجرای آن را مورد تاکید قرار میدهد.

فرآیند تدوین استراتژی بر اساس مدل دیوید و هانگر:

1-مرحله اول – چارچوب تدوین استراتژی ها شامل:

- ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

- ماتریس عوامل خارجی (EFE)

- ماتریس بررسی رقابت (CPM)

2-مرحله دوم – مقایسه شامل ابزارها و روشهای:

- ماتریس فرصتها، تهدیدها، قوت ها و ضعف ها (TOWS)

- ماتریس داخلی و خارجی

- ماتریس BCG

- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک

- ماتریس استراتژی اصلی

3- مرحله سوم – تصمیمگیری:

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM)

این مدل جزو اولین مدل های تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه ریزی توسعه جوامع به شمار میرود. در این مدل ساده ترین راه شناسایی وضعیت سرمایهگذاری معرفی شده است. مدل BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانه ای (شکل زیر) زیر را تشکیل میدهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ رشد صنعت نشان داده میشود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم میشوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت بررسی است. براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (1. رشد بالا، سهم بالا 2. شد بالا، سهم پائین 3. رشد پائین، سهم بالا 4. رشد پائین، سهم پائین) قرار می گیرد که به ترتیب:

1. خانه ستاره ها 2. خانه سوال ها 3. خانه گاوهای شیرده 4. خانه سگ های هار نام می گیرند.

* قرار گرفتن در موقعیت ستاره ها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایهگذاری دارد تا بتواند سهم خود را در بازار حفظ کند.

در مدل BCG جهت ارزیابی قوت ها و ضعف های هر کسب و کار تنها یک معیار محیطی و یک معیار سازمانی یعنی رشد بازار و سهم بازار به کار میرود، در صورتیکه در GE چندین عامل، مورد استفاده قرار می گیرد. در مدل GE بجای چهار خانه ماتریس BCG از نه خانه استفاده می شود تا ارزیابی دقیق تری بین موقعیت های واحد کسب و کار پدید آید. این ماتریس با مبنا قراردادن شدت جاذبه بازار در درازمدت و عوامل رقابتی موسسه تقسیم بندی دقیق تری در نه بخش ارائه داده است.

چهار استراتژی اصلی زیر به شرح جدول (7-5) برای مناطق نه گانه مدل GE معرفی میشود:

7. سرمایهگذاری و توسعه فعالیت

8. رشد گزینشی

9. برخورد احتیاطی و گزینشی (استراتژیهای سرمایهگذاری انتخابی و بهینه سازی)

10. حذف سرمایه(استراتژیهای عقب نشینی و انحلال)

مشخص میشود که مدل GE بر خلاف مدل BCG برای SBUهایی که در سطح متوسط وضعیت رقابت و بازار قرار دارند، نیز استراتژیهایی را پیشنهاد میکند، ولی همچنان محدودیتی که وجود دارد این است که استراتژیهای پیشنهادی سطح متوسط، آنچنان که باید بصورت کامل و دقیق پیشنهاد نمیشوند.

همچنین مدل GE (بر خلاف BCG که روی تراز نقدینگی تأکید دارد) بر سرمایهگذاری و اولویتهای آن تأکید میکند. از ویژگیهای مهم دیگر مدلGE ضمن امکان ارزیابی و تولید و بازارهای موجود که موسسه در آن فعالیت میکند، توانایی تجزیه و تحلیل بازارها و حوزه های مختلفی است که شرکتها هنوز به آنها وارد نشده ولی اندیشه ورود به آنها را دارا می باشند.

شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.

بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.

• چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب
• تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
• تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
• قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت
• قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت

قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین میکند. در صنعتی که از نظر اقتصاد دانان کاملاً رقابتی تلقی میشود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.

پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، میتواند به طراحی استراتژیهای قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.

تحلیل SWOT علاوه بر اینکه مدل تکمیل شده و توسعه یافته مدل های تدوین استراتژی ذکر شده به ویژه مدل خط مشی هاروارد، مدل BCG (با لحاظ کردن دو عامل درونی و بیرونی یعنی موقعیت رقابتی و نرخ رشد صنعتی) و مدل GE (با لحاظ کردن عوامل متعدد درونی و بیرونی در قالب سهم بازار و جذابیت صنعت) بود خود به یک پایه مهم در مدل های بعدی تبدیل شد. براساس مدل SWOT که شبیه ماتریس استراتژی اصلی است، هر سازمان در هر وضعیتی که باشد روی یکی از خانه های متعلق به ماتریس استراتژیهای اصلی قرار می گیرد. در مدل SWOT محور X ها به فرصت ها و تهدیدها و محور Yها به قوت ها و ضعف ها اختصاص مییابد. براساس آنچه در شکل زیر آمده است فرصت های محیطی سازمان روی محور xها قسمت راست با اعداد مثبت، تهدیدها روی محور Yها قسمت چپ با اعداد منفی، نقاط قوت، روی محور Yها و قسمت بالا با اعداد مثبت و نقاط ضعف قسمت پائین روی محور Yها با اعداد منفی قرار گرفته و پس از مشخص شدن ین ابعاد درونی و بیرونی جایگاه سازمان دریکی از خانه های 1 تا 4 قرارمی گیرد. خانه 4 به استراتژیهای توسعه یا تهاجم، خانه 2و 3 استراتژیهای ادغام یا ثبات و خانه 4 استراتژیهای کاهش یا دفاعی اختصاص مییابد.

مدل SWOT

این مدل گرچه ابعاد درونی و بیرونی سازمان را مدنظر قرار میدهد لیکن به لحاظ اجرایی مکانیسم مشخصی ارائه نداده و روش آن غیر کمی و مبتنی بر ذهنیت است. در هر حال به لحاظ طرح محیط در تدوین استراتژی و محدود شدن به عوامل خاصی که در مدل های BCG و GE آمده است دست مدیران را باز گذاشته و از این نظر منطقی تر به نظر می رسد اما مشخص نیست براساس کدام شاخصهای کمی و ارزیابی آنها یک سازمان در خانه 1 یا 2 و 3 و 4 قرار می گیرد.

مدل CMS مدلی بود که در گذشته از آن برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک شرکتها استفاده می شد. این مدل در حال حاضر به مدل HCMS(مدل مبنا) ارتقا و بهبود یافته است.

پیروی از این الگو مستلزم گذر از مراحل 25 گانه عملیاتی است که عبارت است از :

1- بررسی رسالت و فلسفه وجودی شرکت، رسالت یا فلسفه وجودی شرکت، قصد از بقاء سازمان را مشخص میکند که متعاقباً جهت استراتژی را تعیین میکند.

2- شناخت اهداف و هدف گذاری، در این مرحله می بایست حرکت های قبلی در جهت حصول اهداف مقداری سازمان مشخص گردد. در صورت امکان اهداف مقداری رقبا و حرکت های قبلی آنها نیز مشخص گردد. هدف گذاری در مدل CMS تابع عواملی چون اهداف گذشته، نیروهای محیطی، ارزشهای حاکم و عوامل و منابع داخلی بود.

3- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی، با آنالیز PEST که وضعیت شرکت نسبت به عوامل اقتصادی، سیاسی، قانونی، فرهنگی-اجتماعی، تکنولوژیکی-تامین کنندگان بررسی میگردد.

4- آنالیز استراتژیک گروه، بوسیله آنالیز استراتژیک گروه میتوان موقعیت شرکت را در مقایسه با رقبا ارزیابی نمود.

5- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط درونی، برای بررسی عوامل درونی سازمان لازم است عوامل مختلفی چون مدیریتی، فنی، نیروی انسانی، بازار و ... بررسی و اثرات آن بر شرکت تحلیل شود.

6- استخراج نقاط قوت و ضعف سازمان، با نتایج مرحله قبل میتوان لیستی از نقاط قوت و ضعف سازمانی تهیه و استخراج کرد.

7- شناسایی فرصت ها و تهدیدها، در این مرحله می بایست عوامل محیطی شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

8 – آنالیز آسیب پذیری سازمان، با استفاده از نتایج گام 8 کار این مرحله صورت می گیرد.

9- تشکیل ماتریس ارزیابی IEFE، این ماتریس که با نتایج گام های قبلی صورت می گیرد، باعث مشخص شدن استراتژی کلان شرکت میشود.

10 – بررسی موقعیت استراتژی داخلی شرکت.

11- بررسی موقعیت استراتژی خارجی شرکت.

12- تشکیل دیاگرام SPACE.

13- اندازه گیری و تحلیل شاخصه های بهرهوری.

14-تعیین موقعیت شرکت در منحنی دوره عمر خود.

15- تعیین موقعیت شرکت در دوره عمر پورت-فولیو.

16- تدوین استراتژی و برنامههای عملی با استفاده از ماتریس ADL.

17- تدوین استراتژی با استفاده از ماتریس SWOT.

18- جمع آوری استراتژیهای اولیه حاصل از ماتریس ADL.

19- تهیه جدول ETOP به منظور پیش بینی آینده عوامل محیط بیرونی.

20- بررسی روند اثر روندهای محیطی بر استراتژیهای انتخاب شده.

21- تهیه جدول SAP برای پیش بینی روند آتی عوامل درونی شرکت.

22-سنجش استراتژیهای انتخاب شده با روند آتی عوامل درونی شرکت.

23- اولویت بندی استراتژی ها با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمّی(QSPM).

در این مدل به همه افراد، گروهها، سازمانها و نهادهایی که به نحوی در سازمان مورد نظر ذینفع هستند توجه میشود. ترکیب و حل تعارض بین اهداف (گاه متناقض) ذینفع ها هدف اصلی این مدل است. برخی از ذینفع ها عبارتند از: سهامداران – مدیران – کارکنان – دولتها و ....

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخشهای عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار میدهد و در نهایت خود رویکردی ارائه میدهد که در بخشهای عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر میباشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه مییابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده میشود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله میتواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر میباشد:

(1) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل میشود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه میشوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده میشوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.

(2) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. . .) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان میتواند در آن فعالیت کند تعریف نمیکند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشدهاند، شناخت.

(3) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که میتواند بر نگرش، منابع یا خروجیهای سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجیهای سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیتهایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

(4) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص میکند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار میکند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش میدهد.

(5) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی میکند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.

(6) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینهها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

(7) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامهها، اهداف، طرحها و . . . بیان میشوند. این اقدامات استراتژی نامیده میشوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامهها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص میکنند سازمان چیست، چه کاری انجام میدهد و چرا آن را انجام میدهد. استراتژی ها میتوانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.

(8) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله میتواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام میشود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک میگردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف میگردد.

(9) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژیهای تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه میشود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده میشود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژیهای اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیمگیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارائه میشود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها میرود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش مییابد.

(10) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویتهای تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام میشود.

ماتریس قدمت- قدرت یا روش ADL مبتنی بر پارادایم تجویزی، رویکرد محتوایی مبتنی بر چرخه ی عمر محصول بوده و قابلیت به کارگیری در سطح سک شاخه از صنعت، محصولات مختلف یک شرکت و SBUها را دارد. ماتریس پیشنهادی ADL دارای ویژگیهای مشابه ماتریس های BSG و GE میباشد، یعنی تصویری از موسسه در فضایی دو بعدی ایجاد میشود. ADL در یک بعد، چهار مرحله دوره ی عمر را که بیانگر ویژگیهای صنعت می باشند، قرار داده است و در بعد دوم، میزان قدرت موسسه (موقعیت رقابتی موسسه) را در صنعت مشخص کرده است که در 6 گروه مسلط، قوی، مساعد، نگهداشتنی، ضعیف، و بدون دوام طبقهبندی شدهاند.

مسلط: در هر صنعتی در صورت وجود حداکثر یک شرکت میتواند نقش مسلط را داشته باشد. در صورت وجود چنین شرکتی، استانداردهای مربوط به آن صنعت را شرکت مسلط تعیین میکند.

قوی: شرکتهای قوی نیز در هر صنعتی یافت نمیشوند. یک شرکت قوی از امتیازهای معینی نسبت به رقبا برخوردار است. چنین شرکتهایی استراتژی خود را از میان انتخاب های خود برمی گزینند نا براساس حرکت های رقبا.

• مساعد: منظور از موقعیت مساعد این است که بعضی چیزها در نزد شرکت منحصربه فرد باشد. این میتواند به واسطهی تشخیص یک استراتژی یا بره برداری از یک تمرکز ویژه باشد. وقتی که صنایع بخش بخش باشد، پیشتازها سعی میکنند در یک موقعیت مساعد قرار گیرند.

• نگهداشتنی: نشانه هایی را از فرسایش و عملکرد بد از خود بروز میدهد. با این حال، جای تردید کمی وجود دارد که شرکت نتواند سزاواری و شایستگی خود را به واسطهی توجه زیاد به دست آورد. این موقعیت معمولا میتواند سود خود را در یک بازار محدود یا متمرکز حفظ کند.

• ضعیف: یک شرکت هنگامی در یک موقعیت ضعیف قرار دارد که در یک حالت زودگذر باشد. به طوری که تنواند برای مدت طولانی خود را حفظ کند و به ناچار وضعیت خود را ارتقا دهد یا از صحنه خارج شود.

• بدون دوام: نیازی به تعریف رسمی نیست، زیرا بیانگر آخرین مرحله ای است که در آن، شرکت واقعا توان بیشتری از آن را ندارد.

یکی از مدل های کاربردی در رابطه با تحلیل موقعیت سازمانها، روش تعیین دوره عمر سازمان است. طبق این مدل هر محصول، صنعت یا کسب و کاری دارای یک دوره عمر است. بدین معنی که در یک مقطعی از زمان متولد و معرفی میشود، رشد میکند، به مرحله بلوغ می رسد و سپس مرحله اشباع و نهایتاً پیری و زوال آن فرا می رسد. لذا پس از اینکه جایگاه هر سازمان مورد شناسایی قرار گرفت، باید به گونهای برنامه ریزی نمود که همواره سازمانها در مرحله رشد و بلوغ خود باقی بمانند.

تئوری چرخه عمر در مواردی همچون محصولات، بازار، تکنولوژی و صنعت نیز کاربرد دارد و لذا از طریق تعیین جایگاه هر یک از عوامل فوق در طول منحنی میتوان تصویری واضح و دقیق نسبت به اقدامات و تمهیداتی که باید در آینده صورت گیرد، بدست آورد. لازم به ذکر است در شکل گیری هر یک از مراحل عمر سازمان عوامل متعددی از جمله ماموریت و رسالت سازمان، فناوری، ساختار سازمانی، مالکیت سازمانی، وضعیت بازار و بسیاری موارد دیگر دخالت مستقیم خواهند داشت.

مراحل اصلی دوره عمر سازمان عبارتند از:

• تولد، توسعه و معرفی

• رشد

• بلوغ و اشباع

• پیری و زوال و سقوط

در منحنی دوره عمر سازمان هر چه فاصله دوره رشد و دوره بلوغ کوتاه تر باشد، نقش فعالیتهای تحقیق و توسعه (R&D) بیشتر میشود و در واقع در این سازمانها R&D از جایگاه بسیار ویژه ای برخوردار میشود. و بالعکس هر چه فاصله دوره رشد و دوره بلوغ طولانی تر شود، نقش R&D در این صنایع کمتر میشود. صنعت فولاد از این دسته میباشد.

نکته دیگری که در مورد منحنی چرخه عمر قابل ذکر میباشد، کاربرد وسیع آن در صنایع با تکنولوژی بالا است. براساس منحنی چرخه عمر، اگر صنعتی دارای نرخ رشد بالایی باشد، امکان نفوذ در بازار آن صنعت افزایش یافته و میتوان سهم بازار را حتی الامکان افزایش داد، بدون اینکه تاثیری بر فروش رقبا کاهش یابد، چرا که بازار کاملاً اشباع شده است.

منحنی چرخه عمر سازمان دارای دو نقطه ضعف اساسی میباشد، اولاً مدت زمان دو مرحله در منحنی دوره عمر از صنعتی به صنعت دیگر فرق داشته و تشخیص اینکه صنعت در حال حاضر در چه مرحله ای است، بسیار مشکل است. مانند تفاوت در مدت زمان دو مرحله در منحنی دوره عمر دو صنعت کامپیوتر و فولاد. ثانیاً شرکتها از طریق نوآوری میتوانند شکل منحنی دوره عمر را تغییر دهند. بعبارت دیگر قبل از رسیدن به مرحله ی اشباع مرحله تولد و رشد دیگری آغاز نمایند، مانند شرکت اینتل.