• مدل اول: تحلیل شغلی
• مدل دوم: قابلیتهای فردی
• مدل سوم: برنامه ریزی استراتژیک
• مدل چهارم: تئوری توسعه
• مدل پنجم: تئوری شخصیتی

مدل بنیادی اروپایی کیفیت بعنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل بصورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شده و مدل تعالی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل بسرعت مورد توجه شرکتهای اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال1996 مدل مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد.

سازمانها بدون توجه به نوع فعالیت، اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دستیابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیازمند به استقرار سیستم مدیریتی مناسب هستند.
مدل برتری بنیاد اروپایی کیفیت ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمانها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب بوسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک میکند تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند.

مدل تعالی EFQM چارچوبی غیر تجویزی بر پایه 9 معیار میباشد که پنج معیار توانمند سازهاو چهار معیار نتایج می باشند. معیارهای توانمند سازی (چگونه)آنچه را که سازمان انجام میدهد پوشش میدهند. معیارهای نتایج (چه)آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش میدهد و نتایج بوسیله توانمند سازها حاصل میشود. به عبارت دیگر نتایج متعالی در عملکرد مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تأمین و فرآیندها بدست می آید. طرح شماتیک کلی مدل در شکل شماره زیرنشان داده شده است.

• حوزه نتایج

در حوزه نتایج عملکردهای کلیدی انتظارات سهامداران بعنوان یکی از گروههای ذینفع (بیرونی) در نظر گرفته میشود و دستاوردهای مالی، غیرمالی و شاخصهای عملکردی را مورد بررسی قرار میدهد. در حوزه نتایج برای مشتری، مشتریان به عنوان یکی از گروههای ذینفع در نظر گرفته شده و شاخصهای مرتبط با آن مد نظر این حوزه قرار می گیرد. انتظارات جامعه بعنوان یکی از گروههای ذینفع بیرونی و شاخصهای مرتبط با آن نیز در حوزه نتایج برای جامعه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

• حوزه توانمند سازها

تعیین مأموریت و آرمان سازمان و تسهیل دستیابی به آن، تعیین خط مشی ها، برنامهها اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها، دانش و توانایی بالقوه منابع انسانی، حلقههای بیرونی زنجیره تأمین برای حمایت از خط مشی و راهبرد و همچنین بهبود فرایندها و ایجاد ساختار و سیستم متناسب برای مشتریان در قالب حوزه های پنجگانه، مورد بحث توانمند سازها میباشد.

عبارت است از یک قالب یا چارچوب که از طرف شخص، گروه، موسسه، کشور، سازمانی محلی یا بینالمللی برای مقایسه، انتخاب و ارتقای عملکرد سازمانها و شرکتها طراحی و تعمیق مییابد. برخی مدلـهای کلاسیک سرآمدی عبارتند از:

• هامرHammer
• ویلن، هانگر Wheelen/Hunger
• دفت Richard Daft
• فرنچ و بل French & Bel
• پورتر و کاپلان BSC
• بلیک و موتونBlake&Mouton

جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست 1987 ایجاد شد. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار یافت. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمانهای امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکتهای کوچک محدود بود، اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. مدل ویرایش سال 2002 این جایزه در شکل زیر ارائه شده است.
براساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده است.
معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعهای از ارزشها و مفاهیم کلیدی تدوین شدهاند که عبارتند از:

1. رهبری دوراندیش

2. برتری مشتری مدار

3. یادگیری شخصی و سازمانی

4. ارزش دادن به کارکنان و شرکاء

5. تحرک و چالاکی

6. تمرکز بر آینده

7. مدیریت نواوری

8. مدیریت برمبنای حقیقت

9. مسئولیت های عمومی و شهروندی

10. تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش

11. دیدگاه سیستمی

معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج

1. رهبری 120 امتیاز
2. برنامه ریزی استراتژیک 85 امتیاز
3. تمرکز بر مشتری و بازار 85 امتیاز
4. داده ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن 90 امتیاز
5. تمرکز بر منابع انسانی 85 امتیاز
6. مدیریت فرایند 85 امتیاز
7. نتایج تجاری 450 امتیاز

جمع امتیازات 1000 امتیاز. در نمودار زیر شمای کلی مدل نشان داده شده است.

برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت، توانایی حل مشکلات عملیاتی، قدرت رهبری، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است. این مدل توسط رابرت بلیک و چین موتان توسعه داده شده است.

• موارد کاربردCED
• مطالعه پویایی کسب و کار
• افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز کوشش ها بر فرصت ها و رفع موانع سازمانی
• کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف سازمان و اولویت گذاری حیاتی ترین مسایل برای تقویت نقاط قوت سازمان
• کمک به گروه ها و تیم های رده بالا برای شناسایی موانع سازمانی موجود در راه نیل به برتری سازمان و ایجاد تعهد نسبت به رفع آنها
• ایجاد مبنای بازنگریهای سالانه سازمان
• پیش بینی و احتراز از مشکلات پیش روی سرمایهگذاری و کسب و کارهای جدید
  

مدل کاهش استراتژیک هزینهها و بهبود عملکرد

در هر موسسه اقتصادی اعم از تولیدی یا خدماتی، عدم استفاده کارا از منافع منجر به بروز هزینههای اضافی برای سازمان و به تبع آن کاهش حاشیه سود یا افزایش قیمت محصول (کالا و یا خدمات) میشود. رویکرد کاهش استراتژیک هزینهها و بهبود عملکرد با تکیه بر اصل ارتباط میان بهبود عملکرد شرکت با کاهش هزینهها توسعه یافته است. در این روش تمامی ابعاد یک سازمان با هدف بهینه سازی مورد مطالعه قرار می گیرد. تا از طریق شناسایی حوزه های ناکارا و بهبود عملکرد، هزینهها کاهش یابد.
در این روش مطالعه تفصیلی تمامی ابعاد یک سازمان با هدف بهینه سازی و منطقی سازی آنها انجام می گیرد تا از طریق بهبود عملکرد، هزینههای شرکت در ابعاد مختلف به حداقل و کارایی آن به حداکثر برسددر یک مراسم این روش به بهبود کارایی فرایند، از طریق بهینه سازی وظایف مختلف و حصول اطمینان از عدم تکرار دوباره کاری در وظایف/ فرآیندهای سیستم، کمک میکند، این مدل همچنین امکان تجدید ساختار و منطقی کردن ترکیب نیروی انسانی را فراهم می آورد تا عملکرد شرکت بهبود و هزینهها کاهش یابد.

• ویژگیهای اصلی روش کاهش استراتژیک هزینهها
• پوشش وسیع: در این روش کل زنجیره ارزش شرکت تحت پوشش قرار می گیرد.
• تمرکز: در این روش فعالیتهای کلیدی در کسب و کار اولویت بندی میشوند و به منظور ایجاد حداکثر ارزش آنها مورد مطالعه قرار می گیرند.
• مشارکت: در فرآیند مطالعه کاهش استراتژیک هزینهها، مشاکت کارکنان شرکت در کلیه سطوح وجود دارد. این امر سبب میشود که کارکنان نسبت به یافته ها و نتایج کار اطمینان داشته آنرا حاصل کار خود بدانند و در اجرای توصیه های بهبود، مشارکت فعال داشته باشند.
• الگوبرداری: در کاهش استراتژیک هزینهها، عملکرد شرکت با الگوهای برتر ملی و بینالمللی مقایسه میشود تا اهداف مشخص و قابل حصول برای شرکت تعیین گردد.
• تسهیل در اجرا: در این روش، موارد سریع الاجرا و ممکن به سرعت شناسایی شده و براساس میزان صرفه جویی، اهمیت صرفه جویی در عملیات، مدت اجرا و پیاده سازی اولویت بندی و در مدت کوتاهی پیاده میشوند.
• مزایای کاهش استراتژیک هزینهها

• افزایش میزان درآمد و کاهش در هزینهها و به تبع آن بهبود سودآوری
• استفاده بهینه از منابع از طریق کاهش زمان گردش منابع و گردش بهتر موجودی ها
• انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری
• بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتری و بهبود سهم بازار
• مشارکت فعال کارکنان در امر کاهش هزینهها