1- تعریف

چهارچوب هفت اس مک کنزی یک مدل مدیریتی است که توسط مشاوران مشهور کسب وکار، رابرت واترمن و تام پیترز در سال 1980 پیاده شد. این مدل دیدگاهی استراتژیک به گروهها دارند، از جمله کسب و کارها، واحد های تجاری و تیم ها. هفت اس عبارتند از ساختار، استراتژی، سیستم ها، مهارتها، سبک ها، کارکنان و ارزشهای مشترک.

این مدل اغلب به عنوان ابزاری برای ارزیابی و پایش تغییرات در شرایط درونی یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. این مدل بر اساس نظریه ای است که برای آنکه سازمانی خوب عمل کند، این هفت عنصر باید در راستای یکدیگر قرار بگیرند به طور متقابل یکدیگر را تقویت کنند. بنابراین این مدل کمک کند تا سازمانها درک کنند که چگونه می توانند همراستایی را میان این 7 عنصر ایجاد نمایند تا عملکردشان را بهبود بخشند. و یا چگونه از این همراستایی می توانند در دوره تغییر استفاده کنند.

هر نوع تغییری که باشد، ساختار دهی مجدد، فرایند های جدید، ادغام سازمانی، سیستم های جدید و یا تغییر رهبری و غیره، این مدل می تواند استفاده شود تا روابط درونی عناصر سازمانی را درک کرده و از این اطمینان حاصل شود که تاثیرات گسترده تغییر در تمامی حوزه ها در نظر گرفته شده است.

هدف از این مدل این است که ارزیابی کند که چگونه یک سازمان می تواند در جایگاه مناسبی قرار گیرد تا به اهدافش دست یابد.

2- شرح مدل

همانطور که گفته شد مدل 7 اس مک کینزی شامل عناصر ساختار، سیستم، ارزشهای مشترک، استراتژی، سبک مدیریت، کارکنان و مهارت میشود. در زیر هر کدام از این موارد توضیح داده میشود:

1. ساختار

مشاوران سازمان مک کینزی این نکته را یادآور میشوند که در محیط بسیار پیچیده که به صورت دائم دستخوش تغییر قرار می گیرد، یک سازمان موفق برای سازش با کارهای خاص استراتژیک می بایست به صورت موقت ساختار خود را تغییر دهد، بدون اینکه در کل ساختار سازمانی که مبتنی بر بخشهای مستقل است، تغییراتی بدهد. همانطور که واضح است منظور از بحث ساختار بیان مجموعهای از ویژگیهای سازمانی نظیر تمرکز، پیچیدگی و رسمیت است که برخی از آنها در نگاره سازمانی نمایش داده میشوند. در این اس، معمولا عموماً چنین پرسش هایی مطرح میشود: سازمان متمرکز است یا غیر متمرکز؟ وظایف اصلی چیستند؟ تنش بین وظایف کلیدی چیست؟ ساختار غیر رسمی (ارتباطات مستقیم با رده بالای سازمان، باندها و گروه ها و گروههای غیررسمی تصمیمگیری) چگونه است؟

2. استراتژی:

الگوی مبتنی بر هفت عامل (در مرحله عمل) بر این تاکید دارد که ارائه استراتژی، در مقایسه با مساله اجرایی، مساله کم اهمیت تری است و منظور از استراتژی، چیزی است که برای تحقق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیش بینی تحولات محیطی تنظیم میشود و بر مبنای آن مسوولیت ها و تعهداتی برای سازمان ایجاد میگردد. در این اس پرسیده میشود که استراتژی الگو، سیاست، برنامه، اقدام، تصمیم و یا تخصیص منابع است که تعریف میکند: سازمان چیست؟ چه میکند؟ و چرا چنین میکند؟ این کار کمک میکند تا ویژگیهای متمایز، عوامل کلیدی موفقیت، نحوه تفکر سازمان نسبت به خود و محیط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت ها و تهدید های سازمان و اصول تعریف شده سازمان، وسعت سازمان؛ استراتژی جهانی یا چند ملیتی و یا ملی آن مشخص شود.

3. سیستم:

در این مقوله تمامی رویه ها و فرایند های رسمی و غیر رسمی سازمان در انجام امور و وظایف، مورد توجه قرار می گیرد. آنها عبارتند از: سیستم های ارزیابی و برنامه ریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه؛ سیستم های تخصیص منابع، بودجه بندی سرمایهای، آموزش کارکنان و سیستم های حسابداری ، نحوه برگزاری جلسات؛ پروتکل های حل اختلافات و ...

این سیستم ها می توانند نسبت به استراتژیهای اعلام شده شرکت برتری جویند یا دارای قدرت بیشتری گردند. از این رو اگر شرکتی در جهت تولید کالای مصرفی فعالیت مینماید و سیستم اطلاعاتی مدیریت نتواند درباره هزینه بخش ها اطلاعات لازم را ارائه نماید، در اجرای یک استراتژی جدید، ناتوان خواهد ماند؛ زیرا راهی وجود ندارد که بتواند به آن وسیله بخشهای مختلف هزینه بر سازمان را با یکدیگر مقایسه نماید.

4. سبک یا شیوه مدیریت:

مقصود از سبک یا شیوه مدیریت، بحث راجع به شخصیت مدیرعامل یا مدیریت ارشد سازمان نیست، بلکه مقصود یا هدف، الگویی واقعی و نمادین از عملیات یا اقداماتی است که مدیران انجام میدهند. این الگو بیش از آنکه کلمات قادر به بیان آن باشند، اولویتها را مشخص خواهد کرد و بر عملکرد سازمانی اثراتی ژرف و شگرف می گذارد. در این اس، این سوالات پرسیده میشود که ارزشها و اعتقادات مسلط سازمان چیست، مدیران چه می گویند و چه عمل میکنند؟ مدیر وقت خود را چگونه می گذراند؟ بر روی چه موضوعات و مواردی تمرکز میکند؟

5. کارکنان:

سازمانهای موفق افراد و کارکنان خود را منابعی ارزشمند به حساب می آورند که باید به آنها رسیدگی کند، وسایل رشد و پیشرفت آنها را فراهم آورند و سپس آنها را در پست های مربوطه منصوب نمایند (تخصیص منابع انسانی). مدیران ارشد وقت و انرژی خود را صرف برنامه ریزی و رشد کارکنان می نمایند، می کوشند مدیران کنونی سازمان را در امور مشارکت دهند و برای رشد و پرورش مدیران جدید از سایت هایی پیروی کنند که در اجرای آنها پست ها و مشاغلی را به افراد واگذار نمایند (یعنی آنها را در پست های مدیریتی منصوب میکنند). به همین گونه به افراد تازه استخدام شده مشاغلی را واگذار میکنند تا آنان در جریان امور و در مسیر عملی سازمان قرار گیرند. چه سازمان درصدد بازاریابی برای محصولات قدیمی یا کنونی خود باشد و چه در مورد عرضه محصولات جدید به بازار (در هر حال) افراد نخبه را باید آموزش داد؛ یعنی آنها را در برنامههای کارآموزی قرار داد و کوشید آنها را در طرحهایی گنجانید که بتوانند به سرعت رشد کنند و همواره زیر نظر مدیریت ارشد سازمان باشند و سرانجام به آنها مسوولیت های واقعی را واگذار کرد. در این اس این سوالات پرسیده میشود که روش شکل دهی ارزشهای پایه در جذب نیرو چیست؟ معیار های انتخاب و ارتقاء کدامند؟ مسیر شغلی و آینده شغلی چگونه است؟ و فرهنگ کارکنان چگونه است؟

6. مهارت:

مقصود از مهارت فعالیتی است که سازمان آن را به بهترین شکل انجام میدهد؛ به عبارت دیگر ویژگی ها و توانمندیهای برجسته سازمان و افراد آن، در مقایسه با رقبا. از جمله این مهارتها می توان به مهارت های ارتباطات و فناوری اطلاعات، اجرایی، مالی و حسابداری، خدمات پس از فروش، بازاریابی و توسعه محصول اشاره کرد. در این اس این سوالات پرسیده میشود که ویژگیهای متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه کاری را بهتر از همه انجام میدهد؟ و چگونه ویژگیهای متمایز خود را حفظ میکند؟

7. ارزشهای مشترک:

منظور از ارزشهای مشترک اصول و مفاهیم ارزشی است که سازمان به اعضای خود القا میکند. این موارد راهنمای جهت گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است.

شکل زیر ارتباط و تأثیر متقابل ابعاد را نشان میدهد. سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آورده اند. اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می گذارد. این هفت عنصر که رابطه متقابلی نیز با هم دارند، می بایست بگونهای در راستای یکدیگر قرار گیرند تا بتوان عملکرد سازمان را بهبود بخشید. از این هفت عنصر ، سه عنصر ساختار، استراتژی و سیستم ، اس های سخت و چهار عنصر دیگر ، اس های نرم نامیده میشوند. واژه سخت بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی، گویا، عقلانی و به سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند.

در فرایند های تغییر، خیلی از سازمانها به اس های سخت توجه میکنند و کمتر با اس های نرم کاری دارند. ابعاد نرم می توانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا که ساختارها و استراتژیهای جدید به سختی می توانند بر روی فرهنگ و ارزشهای نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمانها به دلیل فرهنگ ها، ارزشها و سبک های متفاوتی است که سد راه اجرای سیستم ها و ساختار می گردند.

1-2- کاربرد چهارچوب هفت اس مکنزی

  • ازین چهارچوب می توان استفاده نمود تا سوالات درستی را پرسید و سپس به پاسخها رسید. این راهی مناسب برای شروع برنامه ریزی استراتژیک است.
  • اگر مساله عملکردی وجود داشته باشد، و کارها آنگونه که باید انجام نشده باشد، می توان از چهارچوب هفت اس به عنوان ابزاری تشخیصی استفاده کرد.
  • تشخیص را با اولویت بر روی عناصر شروع میشود. اگر استراتژی درست باشد، شاید مشکل در ساختار باشد و یا در سیستم . واگر مشکل در این عناصر نباشد، ممکن است مشکل از ارزشهای مشترک و یا سبک مدیریت مالک و یا مدیر اجرایی باشد.
  • از این مدل می توان برای پیاده سازی تغییر استراتژیک استفاده کرد و سازمان را از طریق چهارچوب "اگر -سپس" ممیزی کرد.
  • این مدل، به خلاهایی اشاره میکند که باید پر شوند. در این مدل بیان میشود که برای رسیدن به برخی استراتژی ها باید آرام گام برداشت تا سریعتر به اهداف دست پیدا کرد.

2-2- نقاط قوت

  • ابزار ارزشمندی در آغاز فرایند های تغییر و جهت دهی به آن
  • ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان
  • الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان
  • انعطاف پذیری بالایی دارد.
  • استفاده برای تجزیه و تحلیل داخلی یک شرکت
  • تجزیه و تحلیل ویژگیهای استراتژیک یک شرکت
  • ابزاری برای تشخیص شدنی بودن استراژی ها
  • سنجش تاثیرات تغییر بر روی شرکت
  • تجزیه و تحلیل جنبه های ”موفق و غیرموفق“ در سازمان
  • ارزیابی تاثیرات احتمالی تغییرات آتی در سازمان
  • همراستایی بخش ها و فرایند ها در دوران ادغام شرکتها
  • تمرکز بر ابعاد و جنبه های داخلی سازمان
  • نادیده گرفتن عوامل خارجی در تصمیمگیریهای استراتژیک شرکت
  • نیاز به تجزیه و تحلیلهای کناری مانند تجزیه و تحلیل SWOT
  • تردید تحلیل گر در ارتباط های درونی میان عناصر و یا ایجاد خلا هایی در درک درست استراتژی و یا اجرای صحیح آن.
  • با اینکه از طریق این مدل، احتمال اجرای استراتژی بالا میرود، ولی در عین حال، رقبا می توانند در خصوص آنچه سازمان میخواهد انجام دهد، حدس هایی بزنند و همین امر پیاده سازی این مدل را در سازمانهایی که در بازار رقابتی شدید حضور دارند، دشوار میکند.
  • در صورتی که ثبات و همراستایی لازم میان عناصر برقرار نگردد، استراتژی آخرین عنصری است که احتمال میرود بتواند اجرایی شود.

3-2- نقاط ضعف

  • تمرکز بر ابعاد و جنبه های داخلی سازمان
  • نادیده گرفتن عوامل خارجی در تصمیمگیریهای استراتژیک شرکت
  • نیاز به تجزیه و تحلیلهای کناری مانند تجزیه و تحلیل SWOT
  • تردید تحلیل گر در ارتباط های درونی میان عناصر و یا ایجاد خلا هایی در درک درست استراتژی و یا اجرای صحیح آن.
  • با اینکه از طریق این مدل، احتمال اجرای استراتژی بالا میرود، ولی در عین حال، رقبا می توانند در خصوص آنچه سازمان میخواهد انجام دهد، حدس هایی بزنند و همین امر پیاده سازی این مدل را در سازمانهایی که در بازار رقابتی شدید حضور دارند، دشوار میکند.
  • در صورتی که ثبات و همراستایی لازم میان عناصر برقرار نگردد، استراتژی آخرین عنصری است که احتمال میرود بتواند اجرایی شود.



لینک مستقیم : http://www.bsmt.ir/4643/مدل-هفت-اس-محدوده/
toptopیادداشت شخصییادداشت شخصیثبت کردن اظهارنظرثبت کردن ایده مشارکتbottom
کتاب برنامه راهبردی صنعت، معدن و تجارت
کتاب برنامه راهبردی صنعت، معدن و تجارت
کتاب برنامه راهبردی صنعت، معدن و تجارت